6.1 Blocchi alla creatività

Nelle precedenti sezioni sono stati approfonditi i temi della creatività individuale e di quella organizzativa. In questa parte, parleremo dei blocchi organizzativi e cognitivi che limitano il processo creativo.

Bertone [1] individua i seguenti ostacoli:

• barriere strategiche (le persone sono orientate a preferire un'unica e precisa risposta, piuttosto che un'ampia varietà di opzioni);
• barriere relative ai valori (è la paura di opporsi alle opinioni dei superiori e l'accettazione di valori comuni);
• barriere percettive (l'attenzione viene focalizzata nei dettagli, ottenendo un'incapacità ad avere una prospettiva a 360 gradi);
• barriere soggettive (la timidezza, la paura di fare errori o di essere derisi).

Nell'ultimo punto interviene anche Gurteen [2], approfondendo l'argomento e indicando le seguenti criticità:

• la creatività è un'opportunità: troppo spesso è considerata come un problema, mentre dovrebbe essere un processo utilizzato come un'ulteriore opportunità a disposizione dell'azienda;
• la creatività non è un bisogno: molte persone la considerano come un'attitudine che deve essere utilizzata occasionalmente, invece è una predisposizione mentale;
• la creatività è specializzata: è considerata una prerogativa solamente per le persone che operano in alcune discipline e determinate funzioni aziendali, come Ricerca e Sviluppo, invece di essere percepita come una capacità propria utilizzata da tutte le persone dell'impresa;
• paradigmi restrittivi: questi costituiscono i maggiori ostacoli alla creatività, andando a limitare il pensiero e le azioni a livello inconscio; infatti, essi rappresentano la via attraverso la quale le persone percepiscono, comunicano e osservano il mondo;
• modelli mentali inappropriati: al contrario dei paradigmi restrittivi, i modelli mentali agiscono a livello conscio; sono modelli della realtà;
• limiti all'insegnamento tradizionale: l'autore si riferisce ai metodi di insegnamento tradizionali, i quali non permettono di sfruttare il potenziale di apprendimento dei giovani nella fase della loro vita, in cui i blocchi sarebbero molto pochi o quasi assenti;
• la conoscenza in assoluto: la conoscenza evolve e quindi non è mai assoluta;
• preoccupazioni, premi e punizioni: è la paura di essere rimproverati e puniti;
• paura e mancanza di fiducia: questo il più comune degli ostacoli; consiste nella paura di compiere un errore ed esserne derisi;
• infanticidio: è la tendenza a sopprimere le nuove idee alla nascita;
• sovraccarico di informazioni: è l'eccessiva fiducia nell'ottenere nuove idee da una sola analisi e ricerca dalle informazioni;
• giudizio: si riferisce ai giudizi frettolosi; sarebbe preferibile sospenderli e rimandarli alla fine di una valutazione.

Per quanto riguarda l'ultimo ostacolo, Goleman [3] parla di "auto criticismo" come un giudizio interiore, che costringe lo spirito creativo a considerare qual è il limite di cos'è considerato comunemente accettabile.

6.2 Fattori organizzativi che favoriscono la creatività

La creatività può essere considerata una delle competenze richieste ai managers, insieme a quelle tradizionali come l'approfondita conoscenza di temi riguardanti la produzione, la finanza, il marketing, ecc. La creatività non è una dote innata e non è nemmeno un privilegio per poche persone, ma è esiste in ogni persona ed è possibile migliorarla attraverso l'utilizzo di tecniche creative.

Queste tecniche, da un lato richiedono l'esistenza di un giusto clima, di un certo stile di leadership, di risorse e competenze, strutture, organizzazioni e cultura organizzativa appropriata, ma dall'altro, grazie ai sorprendenti risultati che le tecniche permettono di ottenere, incoraggiano un rafforzamento di questi fattori, dando vita ad un circolo virtuoso.

In particolare:

• Il clima aziendale
  E' l'aria che le persone respirano in un'organizzazione e per supportare la creatività è richiesta un'attiva partecipazione da parte di tutti i lavoratori, la libertà di espressione e la definizione di performance standard.



• Stile di leadership
  E' meglio conosciuta come stile di leadership democratica che favorisce la creatività nelle organizzazioni, mentre quella autocratica tende a bloccare il processo creativo. Prima di tutto è fondamentale per il leader comunicare la sua visione in modi formale ed informale e di agire in modo coerente.
  Proviamo a considerare alcuni esempi di comportamento nel caso in cui un leader si ponga l'obiettivo di migliorare la gestione della propria azienda. Esso dovrà:
  • favorire la sperimentazione di nuove forme di gestione dei processi;
  • evitare punizioni per coloro che cercheranno di trovare nuove idee ma che non ci riusciranno;
  • incoraggiare la partecipazione di collaboratori, non necessariamente per le loro specifiche competenze, gli incontri con i clienti, i concorrenti ed altre persone che possano fornire informazioni utili alle attività aziendali;
  • richiedere la valutazione di strategie alternative, differenti dalle tradizionali già accettate, per "sorprendere" l'organizzazione;
  • affidare a diverse persone la responsabilità di preparare gli input strategici: ad esempio, il leader deve dividere la resposabilità di preparare le ricerche riguardanti la concorrenza tra i diversi direttori;
  • dedicare spesso parte del proprio tempo, meglio se all'esterno dell'organizzazione, per la valutazione con i collaboratori, dell'evoluzione dell'ambiente esterno ed interno all'impresa e delle altre opportunità emergenti.



• Risorse e competenze
  La creatività organizzativa dipende essenzialmente dal capitale intellettuale aziendale, ad esempio le sue risorse umane. Alcuni consigli per una migliore preparazione dello staff sono i seguenti:
  • selezione: diverse organizzazioni, oggigiorno, assumono laureati internazionali e disponibili ai trasferimenti, per essere pronti ad un rapido cambiamento globale del sistema;
  • formazione: ovviamente, la pianificazione strategica e la costruzione dei possibili scenari futuri sono elementi importanti, ma anche le esperienze pratiche possono essere estremamente utili;
  • percorsi di carriera: le aziende devono rafforzare la flessibilità delle risorse umane, dando ai loro dirigenti l'opportunità di avere esperienze internazionali e di job rotation;
  • Responsabilità di un business: dare la completa responsabilità ad un dirigente per la realizzazione di un prodotto o di un mercato. Ciò serve a rafforzare le motivazioni individuali, attraverso la diffusione di un "senso di proprietà" del prodotto o progetto.



• Cultura organizzativa
  Per supportare lo sviluppo della creatività all'interno delle organizzazioni, è fondamentale una cultura aziendale che bilanci tre fattori: controllo, libertà d'azione e rischio. Il controllo è l'espressione esteriore del pensiero convergente ed è una delle funzioni critiche per la gestione e l'eliminazione di sorprese.

  L'obiettivo del pensiero divergente è di creare sorpresa. Per lavorare, c'è bisogno di un ambiente stabile. Al contrario, il pensiero divergente supporta la creazione di un ambiente dinamico. Sistemi di controllo tendono a bloccare il pensiero divergente e la creatività. L'ambiente adattivo, ispirato dal pensiero divergente, esalta la creatività.

  Le organizzazioni hanno sviluppato centinaia di sistemi di controllo, qualche volta in conflitto tra di loro. I sistemi di controllo possono inibire le prestazioni delle aziende. Imprese, con un sistema di controllo molto rigido, sono spesso inadeguate a tener testa al rapido cambiamento del mercato competitivo.

  Nelle attività di gestione, se da un lato c'è il controllo, dall'altro lato dovrebbe esserci la libertà d'azione ed in particolare la libertà di esplorare, di inseguire gli obiettivi senza troppe illazioni con i sistemi di controllo, per prendere alcuni rischi, per sperimentare senza aver paura di fallire o perdere il lavoro, per cercare con fondi esterni di finanziare idee innovative...

  Oggigiorno, la direzione aziendale deve garantire queste tipologie di libertà per l'organizzazione: questo è necessario per esplorare nuove opzioni e alternative e per creare nuovo valore per il futuro.

• Strutture e sistemi
  Per far nascere e alimentare la creatività all'interno delle organizzazioni aziendali, devono sorgere nuove e adeguate strutture e sistemi.
  In particolare, considerando le attuali condizioni di turbolenza nel contesto competitivo, in ogni organizzazione il cambiamento necessita di un'accelerazione. Questo implica che il mantenimento delle barriere organizzative dovrebbero essere ridotte al minimo.
  La decentralizzazione delle responsabilità di innovazione è confermata da due tendenze:
  1. la realizzazione di strutture piatte, passando da organigramma fortemente verticalizzato ad un organigramma con pochi livelli;
  2. tendenza a cambiare la struttura aziendale e ridurre il livello di formalizzazione.
  Nella struttura delle organizzazioni creative, è utile sottolineare l'importanza del ruolo delle motivazioni individuali dei lavoratori, con particolare attenzione ai premi non monetari. Infatti, la retribuzione non è sempre la componente fondamentale tra i sistemi di incentivazione; la cosa più importante è creare una reale passione per l'innovazione all'interno dell'organizzazione. Anche se bonus, stock options e altri incentivi monetari sono importanti, le cose che hanno maggiore rilevanza sono un sogno, un'idea, un'emozione.

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[1] V.Bertone, Creatività aziendale. Metodi, tecniche e casi per valorizzare il potenziale creativo di manager e imprenditori, Milano, Franco Angeli, 1993.
[2] D. Gurteen, "Knowledge, Creativity and Innovation", Journal of Kowledge Management, Vol.2, n.1, September 1998, pag. 5-13
[3] D.Goleman, M. Ray, P Kaufman., The Creative Spirit, Alvin H. Perlmutter Inc., 1992.